Дмитрий Дикман: «Мы не отчаиваемся, не боимся. Мы конкретно сейчас разрабатываем новый продукт для горожан, это будет связано с доставкой еды. Те наши компетенции, которые мы получили в производстве, во вкусах, в технологиях, мы будем направлять на горожан».

Интервью Дмитрия Дикмана, основателя ресторанной группы «ПирГорой», (Ятъ, Дикмаn’s Deli, Петруша) об условиях ведения бизнеса в период пандемии, создании нового продукта и позитивном настрое  в рамках исследования НИУ ВШЭ – СПб «Менеджмент в индустрии впечатлений»

Про первый локдаун.

Ресторан Ятъ — это Туристический ресторан, ему уже девять лет, и он очень популярен был среди туристов, и, в общем, мы не делали рекламу даже никакую. У нас было много агентов-гидов, и маленькие туристические компании к нам водили туристов. Мы, в общем, никак на город себя не позиционировали, нам было это просто не нужно ни зимой, ни летом. И когда примерно шестнадцатого марта было объявлено о том, что закрывается Эрмитаж, сразу стало понятно к чему мы идем.

Я всех сотрудников уволил. В компании на тот момент было четыре заведения, из них два туристических, одно сезонное, а одно было продано на тот момент, то есть было три заведения. Мы готовились к совершенно сумасшедшему сезону: в большом ресторане сделали новый зал и практически его запустили. У нас было в этом зале сорок пять детских групп в марте уже заявлено. То есть мы там работали с расчетом на период детских каникул.

Примерно с конца февраля-начала марта туристов становилось все меньше и меньше с каждым днем, и тогда было уже понятно, что мы идем к карантину, и этот карантин имеет неизвестного нам рода горизонт. Финансового резерва не было у меня никакого. То есть все деньги, которые были у компании, были вложены либо в развитие, либо в закупки, либо в перестановки, то есть мы не ожидали никакого удара, мы ожидали праздника жизни.

В результате были уволены практически все семьдесят пять человек, осталось только производство, которое было уволено позже. В общем, это, конечно, был коллапс. Было такое ощущение травмы. Это ощущение долго еще длилось.

Соответственно, были переговоры с арендодателями. Все арендодатели пошли на встречу, все дали каникулы на весь период карантина. То есть аренда была ноль, это существенные поблажки. В общем, люди идут на встречу, но сейчас понимаешь, что у нас нет целевой аудитории нашей, иностранных туристов.

Про поддержку государства.

Главное условие поддержки было сохранение 90% или 80% персонала. Сохраняя персонал, не понимаешь, что будет. Моё решение оказалось правильным.

Что такое поддержка? Тут надо понять. Это 12.600 на каждого сотрудника, который не работает в это время. Но налоги примерно 36 – 40%, предприятие должно было за них платить. То есть, государство давало деньги сотрудникам, а я должен был заплатить налоги. Представьте себе, мне дают 12, а я плачу, например, 5 за каждого. И при этом у меня нет дохода долгое время.

На самом деле, работники тоже ушли, встали на бижу труда и устроились куда-то очень быстро. Городская биржа труда давала 12.600 каждый месяц, областная – 19.300, если не ошибаюсь.  Многие люди, в основном, работали годами, хорошо зарабатывали и в принципе, у меня хорошие были отношения почти со всеми сотрудниками. Люди понимали, что происходит.

Часть сотрудников была отправлена в отпуск за свой счёт, но большинство уволились – кто-то раньше, кто-то позже. Люди всё равно получают рыночную зарплату, те, кто работает сейчас.

У меня работает только ресторан Ятъ, в котором работают два повара, один шеф-повар, один управляющий, один администратор, мойщица, уборщица, – вот, собственно, весь мой персонал.

Работающих бухгалтеров, которые занимались управленческой и бухгалтерской всей историей, и калькуляторской, они ушли все на аутсорсинг. Я где-то помог найти работу, где-то они сами нашли работу. Мы договорились, что они выполняют для меня небольшой объём задач – делают отчёты, или делают учёт, небольшую работу по калькуляции, и, когда мы снова возвращаемся к обычной работе, они возвращаются в штат.

Мы работали с людьми несколько лет, люди доверяют. В общем, я не знаю, кто вернется на постоянку, кто не вернется. Сейчас пока так.

Про поставщиков.

Как вы понимаете, мы нарабатывали поставщиков несколько лет, это такие очень тонкие нежные отношения в мире общепита. Рынок общепита, он довольно скользкий, особенно сейчас. Большие сети оказались должны крупным поставщикам, и там идут суды, взаимные обвинения.

На счастье, была зима, и у нас не было больших закупок, так как мы туристическое заведение. Поэтому мы не должны были большие деньги какие-то сумасшедшие. В июне-июле основные долги мы позакрывали. В июле же мы открылись в Ятъ и зацепили летнюю волну, немножко заработали денег.

Мы сейчас почти что никому не должны. Конечно, цифры оборота 19-го года и задолженности несоразмерны тому, что есть сейчас. Это все не страшно.

Некоторые поставщики поступили, в общем, довольно жёстко. Одна большая крупная компания не стала входить ни в какие, положения сразу обратилась в суд, даже не выходя на меня. То есть мы просто сразу увидели досудебную претензию, и нам дешевле было изыскать деньги и в первую очередь закрыть задолженность. Хотя, продукции этой компании было много на складе у нас в заморозке. Наверное, она до сих пор лежит. Мы, конечно, с этими поставщиками больше работать не будем. Потому что это не партнерские отношения. Понятно, что рестораны попали в беду. Понятно, что крупные поставщики имеют ресурсы. Это практически административный ресурс. Поэтому мы просто закрыли в два приёма в течение полутора-двух месяцев этот долг. Хотя, повторюсь, у нас были ограничены доходы. У нас не было веранды, был очень маленький трафик, Эрмитаж продолжал быть закрытым. То есть, мы там что могли, зацепили, но это, наверное, в семь раз хуже нашего обычного оборота в летний период.

Были компании, которые всё понимали, входили в положение. Это небольшие, средние компании. Они сначала просто дали паузу, а потом мы стали договариваться, когда мы все поняли, что мы не банкроты, что мы хотим продолжать работать, будем работать и даже в сокращенном виде мы попытаемся дожить до светлого периода отмены всех этих запретов.

Там были следующие договоренности: мы писали гарантийные письма, переводили долг с одной компании на другую, и продолжали работать. Естественно, продолжали работать, в очень ужатом виде. Что нас спасло, в первую очередь, это то, что у нас было много запасов. Грубо говоря, у нас закрылось два ресторана с запасами, закрылось производство с запасами, и работал на небольших оборотах ресторан Ятъ. В принципе, у нас были и полуфабрикаты, и замороженное мясо. Мы покупали только овощу, молочку, то есть что-то такое, скоропортящееся. И мы договаривались, что с каждой заявкой мы закрываем примерно 50% предыдущего долга: на 10 тысяч купили, на 15 заплатили. Ну и потихоньку мы в результате как-то остались на плаву.

Были у нас кредиты, эти кредиты мы тоже реструктурировали, заморозили, дважды мы их замораживали, и сейчас у нас точка Х, начало выплат – это июнь месяц 2021-го года.

О будущем

С персоналом мы как-то находим деньги. Всё равно я продолжаю немножечко кредитоваться, понимая, что нам нужно дожить. У нас были очень хорошие показатели финансовые. Сейчас мы ждём, на самом деле, мая. Потому что я думаю, что в мае мы уже начнём открываться. В мае мы увидим поток российских туристов. В мае мы увидим посетителей Эрмитажа. И, вероятно, летом мы увидим каких-то индивидуалов иностранных. Группового туриста иностранного мы не увидим, скорее всего, до конца года – до начала следующего года. На этот счёт у нас никаких иллюзий нет. Мы в принципе, на иностранцев сейчас не ставим. Разрабатываем меню для горожан и российского туриста.

По арендодателям: мы договорились сейчас платить треть, но по факту, платим одну шестую от аренды прошлого года. Мы зафиксировали, люди пошли на встречу, всё они понимают, всё видят, им сейчас нас прогонять, смысла никакого нет. Мы начинали вместе с ними разрабатывать этот подвал, который стал легендарным рестораном, и мы знаем, как из этого подвала (ресторана) вытаскивать деньги, как делать так, чтобы он продолжал быть успешным. Вот, собственно, такие личные отношения.

С поставщиками, собственно, так как у нас больших долгов нет, мы покупаем только то, что нам необходимо, то, что мы можем продать. То есть, это управление в ручном режиме: каждую неделю у нас анализ финансовой ситуации, каждую неделю я докладываю какие-то деньги на аренду, на лизинг, ну вот на какие-то острые вещи. И так будет продолжаться, я думаю, пару месяцев. В марте уже полегче будет.

Про новогодние праздники

С сарказмом и усмешкой я к этому отнёсся. Дело вот в чём: сезонные рестораны, особенно туристические, работают с апреля по октябрь, потом у них примерно полтора месяца такая грустная пауза, а потом у них начинаются две недели лютых корпоративов, и потом новогодних праздников: это и туристы, и компании горожан, которые празднуют. И мы на эти деньги от праздников, которые получаются примерно как летние деньги, живём где-то до середины марта. Эти доходы дают нам жить спокойно, в нормальной экономике до середины марта, и потом мы уже начинаем дальше снова зарабатывать.

В этом году мы даже не стали вкладываться в продвижение корпоративов, потому что мы предполагали, что будет вторая волна, и, в общем, так и случилось. Были запрещены корпоративы, и, я думаю, особо желающих не было их проводить. Потому что их заказывать было опасно: пик заражений у нас был не в марте, он пришёлся на зимний период.

Значит, корпоративов нет, а люди же ещё испугались, люди ушли на удалёнку. То есть, в нашей ситуации что произошло: Эрмитаж не работает, туристов нет, ни российских, ни зарубежных. И бизнес-центры тоже пустые: вот все, кто к нам ходили, они удалились. Где-то работали рестораны в спальных местах, раскрученные рестораны, у которых есть своя публика. Но наша публика – это туристы, и наши агенты – это гиды. У нас не было задачи из русской домашней кухни сделать какую-то “паназию”. Мы понимали, что это нелепо, это же закончится когда-то.

По поводу веранд, за неделю до начала нового года, или за две недели, когда было сказано, что город закрывается, туристов мы не пустим, серьёзные заболевания и перегруженные больницы, и можно ставить веранды, это надо сказать, довольно глумливо прозвучало.

Поставить веранды, столы – это всё-таки затраты. Если рядом с твоим рестораном нет людей, то ставь ты веранды и не ставь, ну… Наверное, это помогло барной улице Рубинштейна. Вы же помните, с 25-го числа мы были вынуждены работать до 7-ми, а с 29-го числа по 3-е включительно, мы вообще не должны были работать. Ну и в данном случае, я уже смирился, я понимал, что это такое. Боли не было, было ожидание, что вообще закроют на месяц, как в Германии или Израиле или Великобритании, такой лютый карантин и мы снова отправляем людей в отпуска, снова списываем продукты, ну то есть хорошего в этом мало – запускать ресторан, который стоял – это сложнее, чем тот, в котором теплится жизнь. Портятся продукты, нехорошие запахи, в общем, ущерб больше, чем от даже еле-еле работающего ресторана.

Про февраль 2021

Вы знаете, когда в середине ноября объявили о витке новом, люди просто перестали ходить, люди опять уехали, ушли на удалёнку, работали модные форматы, типа Грузии, Италии, Японии, но и они тоже реально присели, присели бары, которым две недели назад разрешили работать после 23-х, для них это локдаун. Но мы и с лета работали до 22-х.  Просто не было смысла – у нас нет вечерних гостей, они дневные. Пока, легче не стало. Кассы держатся на уровне ноябрьских – декабрьских – январских. Когда разрешили работать ресторанам после Нового года, мы смогли чуть-чуть зацепить туристов, которые приехали в город. После январских выходных мы снова видим падение, январь и февраль- грустные месяцы для нас были всегда. Сейчас в 5-7 раз грустнее.

Мы по смыслу своему ресторан “около Эрмитажа”: для людей, кто живёт рядом, или кто посещает Эрмитаж, Спас, Русский музей. Либо какие-то люди, приходящие из бизнес-центров. Вот это наша аудитория, которой сейчас нет. Я думаю, она появится не раньше конца марта, вероятнее всего. Я не вижу для себя до апреля никаких таких весёлых моментов.

Планы на будущее

Так как мы понимаем, что нас ждёт в эти месяцы, мы не отчаиваемся, не боимся, мы конкретно сейчас разрабатываем новый продукт для горожан, это будет связано с доставкой еды. Те наши компетенции, которые мы получили в производстве, во вкусах, в технологиях, мы будем направлять на горожан. Заниматься будем на первом этапе 4-мя центральными районами.

Мы работали на готовом полуфабрикате, у нас был очень большой оборот, кухни в центре города не позволяли, кроме большого ресторана Петруша, качественно изготавливать и, самое главное, хранить изготовленное. Поэтому мы в 15-м году построили фабрику-кухню, купили новейшее оборудование: шоковая заморозка, вакууматоры, су-вид, большие камеры холодильные, морозильные, печи низкотемпературные. Поставили пекарню, коптильню. Мы сделали всю продукцию для быстрой отдачи. Это качественный, вкусный, со щадящим способом приготовления продукт, практически готовый, ресторанного вкуса. Сейчас я объясню: есть лепка, есть котлетная история, которая замороженная, это пельмени вареники, довольно вкусные. Также разнообразные котлеты: овощные, мясные, рыбные. Но главный локомотив этого предложения будет продукция, изготовленная способом су-вид. То есть это кусочки продуктов уже порционные, на одного, на двух, которые в вакуумной упаковке, они засолены, замаринованные, там добавлены специи, и они готовятся очень быстро в горячей ванной такой, в которой есть нагреватель, поддерживающий высокую температуру и вентилятор, который гоняет эту воду, создаёт такое механическое воздействие и позволяет горячую воду равномерно по всем продуктам гонять.

Рыбные продукты готовятся двадцать минут, птица готовится два часа, мясные продукты готовятся до шести часов. В результате человек получает готовый, долго хранящийся (до тридцати суток он хранятся), вкусный, без потери веса, сока, продукт. Этот способ не разрушает межклеточной мембраны. Понимаете, когда вы варите, жарите кусочек мяса, то небольшой перегрев, приводит к засушиванию продукта и потере вкуса за счёт того, что клетка лопается и все вещества уходят в бульон или в сок.

Ну и, например, так чтобы было понятно, мы же все-таки предприниматели, считаем деньги. При приготовлении обработанной рыбы или мяса или птицы классическим способом, теряется до 35 % объема, до 50% процентов пищевых качеств. А блюдо, приготовленное в су-виде, теряет всего 12 – 14%. 20% сохранение продукта, ну если я на миллион продаю, то 200 тысяч я отдал в бульон, и себестоимость увеличивается на 20%, вот это сохранение объёма, уменьшение себестоимости, но самое главное – это сохранение вкусовых и полезных свойств.

То есть, есть такая наука, “нутриоцевтика” она называется, кажется. Наука о питательных свойствах продуктов. То есть, мы едим не только для того, чтобы получить вкусовые впечатления, мы едим для того, чтобы получить энергию, удовольствие и пользу.

Ну и потом, мы хотим выгодно питаться. Вот сейчас эта технология будет развиваться. У нас есть возможности начать, в апреле месяце мы уже наверно выйдем. Мы отрабатываем сайт, разрабатываем рекламную кампанию, работаем над маркетингом по фирменному стилю, ну и дорабатываем продукты. Это будет довольно большая линейка: индейка, курица, цыпленок; три вида рыбы; какое-то количество соусов – можно будет за счет этих соусов создать разные блюда: и паназиатские, и средиземноморские, и кисло-сладкие, то есть вот просто за счёт этих интересных соусов. Это, естественно, пельмени, вареники, котлеты, рубка, лепка, ну такая классика.

У нас в чём дело, наши гости – это были искушенные иностранные люди, посетители ресторанов: испанцы, американцы, французы. Они понимали, ценили, возвращались даже в этот ресторан. Были очень хорошие у нас отзывы. Мы воссоздать хотим то же качество, потому что понимаем: как этого качества добиться, при этом, относительно бюджетно. Там будет другая, конечно, наценка, чем в ресторане. Примерно вдвое она будет меньше для конечного клиента, и даже втрое меньше для B2B.

То есть тут еще история какая, существует ритейл, который это охотно берет сейчас мы просто не спешим туда, и существуют коллеги, у которых нет кухни, или держать кухню не выгодно, то есть вот они получают, по сути, готовый продукт, который могут использовать в сэндвичах, в салатах, в супах, как готовое блюдо. Кусок такой индейки, он совершенно, вкусный, полноценный, он выгодный и, в общем, он оптимальный. Я не говорю уже про полуфабрикат, про бедра, про куски мяса, стейки тоже можно так делать.

Вообще, я не хотел этим заниматься, но я сейчас понимаю, ну не то, чтобы я не хотел, но в туризме было столько потенциала, и такая прибыльность, такая маржинальность, что, конечно, было не до низкой прибыли. У нас, на самом деле, производство не справлялось на пике с потоком гостей.

Вот, а третий или четвертый раздел этого предложения – это закуски, десерты, сладости; это подарки: сборы чайные на основе иван-чая; это варенье-протертая ягода, сушеная ягода, лесная; это клубника, это ягоды русского леса: черника, лесная малина, земляника, морошка, клюква, брусника. То есть это очень полезная, не просто чистая сладость, это еще и польза, где сохранились все микроэлементы и вкусы.

Где будет реализовываться новый продукт

Мы бы хотели сделать лавку на базе ресторана Ятъ на Мойке 16, и, вероятно, ещё какую-то лавку. На самом деле, была такая задумка, как тема русских специалитетов. То есть вот все, что я перечислил, включая соленые грибы маринованные, моченые, квашеные продукты, то, чем питались наши предки в наших широтах, только, по сути, это линейка наших закусок ресторанных. Это малосольная рыба из хороших мест; качественное сало разнообразное, фермерское.

Знаете, у нас был большой ресторан туристический, где основная задача была просто качественно очень быстро накормить. В общем, люди-иностранцы, они рады были пельменям любым, любому салу, потому что всё это подавалось на хорошем уровне сервиса, стоило адекватно и была хорошая очень карта напитков. Мы сами делаем настойки – порядка 12-ти видов своих настоек, тоже, бизнес в бизнесе такой.

А сейчас, когда стало ясно, что этот гость не придет ну еще год, а другой, более искушенный гость, который уже попробовал селёдочку, кто разбирается в заломе, в алтайских грибах…Была такая задача дать более деликатесное, более гастрономическое меню, сделать это более изысканно вкуснее.

То есть, если раньше это можно было сравнить с такой качественной столовой с винной картой, то сейчас этим не заманить людей. Русские люди русскую домашнюю кухню готовят сами. Нам интересно, например, в Италии есть итальянское, при этом, суши в Италии не очень распространены, хотя итальянцы любят итальянское.

Про посетителей

У нас есть небольшое количество постоянных гостей — это живущие рядом, работающие рядом. Они как ходили нам, так и ходят, потому что у нас вкусно и атмосфера душевная. Но кто-то высказывался с неудовольствием на измененное меню, потому что это было слишком для них вычурно. Кто-то с удовольствием встретил новое меню, потому что реально надоело…

Когда началась пандемия и потом, когда мы открылись, мы работали без шеф-повара практически с июня по начало января, без шеф-повара, на тех заготовках, на тех полуфабрикатах. Мы очень сильно урезали меню, ну раза в три, наверно, по горячим закускам, по супам. Потому что не было смысла держать большое меню: просто продукты бы портились, лишние затраты были бы на персонал, а гостей все равно не было. Чтобы было понятно, 85-90% наших постоянных гостей – это были иностранные туристы.

И нам, к сожалению, поток русских туристов, которых было тоже много, но они не заменяют нам иностранных туристов, потому что другой формат у нас. Люди, которые приходили, русские туристы, они нас не знали, кроме тех, кто нас уже знают. Например, москвичи, есть москвичи, которые нас уже знают.

Я в туризме 30 лет, из них 9 лет в общепите, поэтому я хорошо знаю, что нужно такому гостю. Что такое город Петербург? Для всех поездка в Петербург – это радостное событие, поэтому русским туристам нужен именно праздник, а не просто ресторан, где есть русская кухня. Поэтому, мы и запустили такой особенный продукт.

Прогнозы на будущее

Сложно делать прогнозы. У нас было ощущение в марте, что может быть, месяца на три всё это затянется и к осени вернётся, но не вернулось. Мы закрыли одно, второе заведение. Мы полагаем, что в скором времени приедут какие-то привитые туристы, израильтяне, британцы, в общем, те, кто привит, и кто не будет бояться путешествовать. Плюс внутренний туризм: люди хотят ездить, получать впечатления, это все будет летом, если только не случится опять какой-то коллапс. И то, даже этого мы не боимся уже. Мы просто будем вынуждены, потом зарабатывать больше, чтобы закрыть дырку. Поверьте, мы маленькие и нам это больно, а есть крупные сети, у которых эти проблемы стоят серьезнее. Малышам, с одной стороны, тяжелее, потому что нет резерва, с другой стороны, легче потому как есть понятие низкой базы: мы не сильно падаем и потом можем быстро отыграть.

Я вижу, что после каждого такого закрытия начинается открытие. Люди не могут долго бояться, много людей переболело (в моём окружении процентов 50 переболело). К сожалению, многие и покинули нас. В то же время кто-то уже начал прививаться.

Поэтому, очень важно сейчас, задача моя – вернуть компанию, вернуть основу компании, и снова разворачивать бизнес, потому что на наших 4-х заведениях мы подходили потихоньку к среднему бизнесу, сейчас мы опять малый бизнес, но у нас есть опыт всё это развернуть, мы готовимся к лету, занимаемся разработкой доставки, развитием этого продукта, который должен быть саморазвивающийся, разный. Вероятнее всего, в туристическом сегменте сезон начнётся, когда страх будет повержен, когда коллективный иммунитет произойдет, будет доставлена вакцина в город, люди не могут долго бояться. Будет пружина разжиматься, обычно она разжимается быстрее, чем её сжимали. Я жду лета, жду возврата гостей. Я знаю, что тех цифр, которые мы видели в 19 году, мы их не увидим до 22-го года, наверное. У нас тут ничего нового, мы продолжаем работать и делать хорошо то, к чему привыкли наши гости.