Игорь Мельцер: “Опыт прохождения других кризисов позволил “не биться головой о стенку”, а отнестись к введенным ограничениям как к условиям нашей новой реальности”

Интервью Игоря Юрьевича Мельцера – основателя ресторанной группы La Perla Restaurant Group о ведении бизнеса в пандемию и прогнозах на будущее в рамках исследования НИУ ВШЭ – СПб «Менеджмент в индустрии впечатлений». 

 

С открытием и возобновлением работы ресторанов после первой волны коронавируса заметили ли Вы изменения в поведении посетителей? 

 

Гости соскучились, поток был более значительный. В августе обычно идет сезонный спад, – это время отпусков. Этим летом сказывалось, что гораздо меньше людей куда-то уехало, в добавок посетители соскучились, поэтому спрос был гораздо выше чем обычно. В большинстве своем люди не боялись вируса. Только потом, по осени, когда пошел рост заболеваемости, резко стала уменьшаться посещаемость. Если в стандартной ситуации август и сентябрь – это уменьшение спроса, спрос восстанавливается после 20-х чисел сентября и до конца ноября. Здесь же ситуация изменилась, и происходило падение начиная с октября и достигло минимальной отметки в ноябре. 

 

Как раз потом ввели новогодние ограничения. Как это отразилось на уже и так не очень хорошем положении дел? 

 

Они сильно на нас отразились. Был уже и не без того тяжелый ноябрь, тяжелое начало декабря, соответственно у всей индустрии общественного питания были надежды, что можно будет восстановить экономику на новогодних каникулах. Ограничения до 23:00 конкретно на нас сказались только относительно улицы Рубинштейна (La Perla Seafood Bar), потому что у нас график работы там в зимнее время до 02:00. У нас касса упала так, как обычно падает в барах, на 30-35%. А 30-35% – это чуть больше, чем рентабельность. Соответственно, мы не могли долго находиться в такой ситуации, но, к нашему счастью, эти ограничения довольно быстро были отменены. В связи с этим, после 4-ого числа мы успели заработать часть денег, чтобы совсем уж сильно не пострадать. 

 

Как Вы оценили идею с разрешением устанавливать зимние веранды?

 

Зимние веранды как таковые возможны, если решение принимать весной. Если ресторан, например, находиться где-нибудь в районе Площади искусств, то вполне возможно пару столиков как-нибудь могли бы поддержать экономику: тот же глинтвейн… Но, базово, это абсолютно не рабочая история. Теплые зимние веранды могли бы помогать бизнесу при том условии, что это не спонтанное решение, а согласованное. Потому что, опять же, установка зимних веранд стоит больших денег, а делать это, т. к. тебе разрешили в течение 10 дней так поработать, как минимум, бессмысленно. 

 

Я понимаю, что сейчас судить еще сложно, но уже как неделю сняты все ограничения на работу ресторанов и кафе. Можно ли уже что-то сказать о происходящих изменениях и есть ли они в принципе?    

 

Существуют бенефициары в виде баров, которые сразу же, безусловно, обрадовались этому решению. Что касается нас, то это больше отразилось на ресторане на улице Рубинштейна. В Seafood Bar есть ярко выраженная сезонность, т. к. улица Рубинштейна сама по себе сезонная улица. Жизнь там начинается скорее в период с майских праздников, и выручка колеблется в зависимости от времени года. То, что сняли ограничения, – это хорошо, потому что, чем раньше мы вернемся к обычному графику работы, тем быстрее гости привыкнут к этому и начнут ходить в более позднее время в рестораны и бары. Поэтому мы уже сейчас прорабатываем график работы на весну и надеемся, что ограничений больше никаких не будет. 

 

Мы начали говорить про Рубинштейна, летом ведь там был пик тусовочной жизни города, в хорошую погоду даже не протолкнуться сквозь толпу, никакой коронавирус не страшен! 

 

Это было лучшее лето по показателям! Мы даже не ожидали такого наплыва гостей, который был по факту. 

 

Какие Ваши прогнозы и ожидания на будущее? 

 

Я не исключаю что какие-то ограничения еще будут, но я не думаю, что это будет настолько сильно и продолжительно, как это уже было. С моей точки зрения, мы сейчас будем наблюдать восстановление и выход из сложившейся ситуации. Я думаю, что оживление произойдет уже в феврале, бóльшее оживление мы надеемся увидеть в марте и весенних месяцах. На май и июнь у меня лично довольно оптимистичные ожидания! Я надеюсь, что кризис, вызванный именно по причине коронавируса, будет преодолен. Понятно, что у разных компаний к тому моменту будут разные кризисные моменты. Мне сложно представить, что компании, которые не имели возможности доинвестирования и нуждались в определенных договоренностях с арендодателями и поставщиками, смогут легко выйти из сложившегося кризиса. Исключение могут составить редкие компании, такие как Birch или, например, BoBo, которые в состоянии пережить сложные моменты без дополнительных инвестиций благодаря своей концепции. 

 

Вы много рассказывали о взаимоотношениях с арендодателями в прошлых интервью, а как обстояли дела с поставщиками? Изменились ли условия сотрудничества? 

 

Я давно работаю в этой сфере. По моему опыту настоящий кризис не является самым тяжелым. Безусловно, он неприятен, но если вспомнить кризис 98-ого года, когда цена доллара выросла более, чем в три раза… Для сравнения, это если бы до коронавируса доллар был на уровне 60-ти рублей, а сейчас бы он стоил 180 рублей. Поэтому опыт прохождения других кризисов позволил “не биться головой о стенку”, а отнестись к этому как к условиям нашей новой реальности. Поставщики, массово, делятся на две группы: разумных людей и неразумных. Если у компании образуются некие задолженности, то всегда есть пути погашения этих задолжностей. При их погашении самое главное – не быть отключенным от поставки продуктов, потому что это приведет к остановке операционной деятельности и, как следствие, отсутствию ресурсов для погашения этих самых задолженностей. Соответственно, стандартная договоренность с поставщиками – это 10% от каждой поставленной накладной в счет погашения предыдущей задолженности. Есть люди, которые готовы так работать; есть люди, которые говорят: “нет, нам 20%”, “30%”; есть, которые говорят: “а мы сейчас в суд подадим!”. Также влияет положение на рынке: если мы со своими поставщиками работаем годами, то за много лет, конечно же, бывают разные ситуации, но они уже понимают, что, как правило, если создалась какая-то задолжность, мы ее погасим. Мы же понимаем, что для хорошей и продолжительной работы мы должны выполнять свои обязанности перед другими сторонами. 

 

Как скоро Вы планируете вернуться к докризисным показателям?

 

Во-первых, я должен сказать, что мои прогнозы изначально были пессимистичнее, чем оказалась реальность. В конце июля я не предполагал такого большого спроса, который мы увидели в августе и сентябре. Мой прогноз был такой: спрос будет, но небольшой. В лучшем случае, – это небольшой плюс, а потом постепенный уход в минус. К счастью, я ошибся в своих прогнозах! (Смеется) Был значительный уход в плюс, который позволил нам минимизировать задолжности и снять напряженности с поставщиков. Мы очень прилично заработали в августе и сентябре. Потом прогноз стал оправдываться, и спрос упал, но мы не упали ниже рентабельности. За исключением одного ресторана, но тот ресторан, который опустился ниже рентабельности, оказался в такой ситуации по нашей же вине. Тогда был большой дефицит кадров, и этот ресторан был открыт позднее других. Эта ситуация повлияла на то, что наши же гости ушли в наши же другие рестораны, обратно они возвращались медленно. Этот ресторан, в результате, был доинвестирован, то есть он не создал проблем для поставщиков. Остальные же рестораны снова получили льготы от арендодателей, но совсем небольшие, однако это все равно позволило им остаться в зоне рентабельности. 

 

В первую волну Вы сокращали зарплаты и проводили увольнения. Отразилось ли это на настоящей ситуации? 

 

Я вам скажу так. Отмена ограничений не означает автоматическое улучшение экономического состояния. Соответственно, если, например, был хороший август и такой же сентябрь, то в этот момент рынок труда резко пошел вверх. Моя реакция на это была следующая: в конце 80-х я очень уважительно относился к руководителям общественного питания и торговли. Я считал их не просто хитрыми проходимцами, как настаивало общественное мнение, а реально умными людьми. Конец 80-х – начало 90-х показали, что я был неправ. Умные несомненно были, но это были единицы. В основном люди не могли адаптироваться. Поэтому глупость предпринимателей, которые стали взвинчивать ставки перед вполне понятным кризисом, не потрясла моего воображения! (Смеется) Но идти вразрез с тупостью этих решений невозможно, потому что от тебя уйдут кадры, поэтому мы тоже подняли ставки, и они оказались выше докризисного уровня. Ну а дальше возникает ситуация, что никому не интересно откуда ты возьмешь деньги на оплату труда. Вынь да положь. Но, как я сказал, нам повезло, что мы не упали ниже рентабельности. Тем не менее, на улице Рубинштейна я провожу сокращения, но не путем понижения ставок, т. к. рынок не позволяет, а следующим путем: если у меня упал товарооборот, это означает, что у меня упала нагрузка на одного человека. Тогда возникает вопрос: а зачем мне столько людей? И все, до свидания! Руководящим сотрудникам я объясняю такие вещи и предлагаю временное понижение заработной платы, тем более что у нас ряд сотрудников получают за личные заслуги больше, чем по рынку. Эти личные заслуги должны еще и соответствовать уровню мышления: если ты реально являешься топ-менеджером, то ты должен понимать, что ты работаешь в команде. Мы – семья. Мы взлеты переживаем все вместе, но и через трудности мы проходим тоже вместе. Если ты в этом сомневаешься, то до свидания! 

 

Ожидаете ли Вы летом всплеска? Чемпионат Европы по футболу все же в нашем городе будет проводиться. 

 

К нам и так приедут, ехать-то больше некуда особо. Такого, конечно, количества туристов, как было в 2019 году, никто не ожидает. Но, с другой стороны, наш отечественный турист тратит больше денег. Он не ходит во все те заведения, в которые ходят иностранцы. Тут есть нюанс. Если, например, ресторан с расписными матрешками, то он вряд ли получит тот наплыв туристов, какой мог быть если бы это были иностранцы. Нашим туристам не свойственен, например, большой интерес к русской кухне. Соответственно, туристов может и будет меньше, но страдать от этого будут рестораны, которые ориентировались на иностранцев. У нас лично очень специфический сегмент. Сегмент любителей рыбы занимает очень небольшой процент от общего числа гостей ресторанов. Но этот сегмент, который любит рыбу, он является в массе своей более премиальным. Рыбные рестораны изначально дороже. Если предположить, что будет наш массовый турист (массовый в смысле количество), то из этой массы туристов вполне себе приличное количество людей может посетить рыбный ресторан. 

 

Что больше всего позволило смягчить кризисный удар и пережить его? 

 

Я всегда люблю сравнивать нашу отрасль с двуглавым орлом на гербе России. Одна голова смотрит в одну сторону – и это рестораны, другая голова смотрит в другую – и это работа с закрытыми предприятиями общественного питания и работа на промышленных предприятиях. Вот эта разнонаправленность, базово, облегчила наше переживание кризиса. Мы, кстати, получили поддержку государства в полном объеме, нам грех жаловаться. Но! В добавок к этому мы фактически были загружены работой. То есть если люди получили поддержку государства, но они не работали в тот период и должны были выплачивать заработную плату сотрудникам, которые сидели дома, – это одно. А мы получили поддержку, но еще и работали! Это очень снизило издержки. В самый разгар кризиса наше предприятие обеспечивало питание на атомном ледоколе “Арктика”. Туда шло 400 человек с 4-х разовым питанием, поэтому, к счастью, мы были “на плаву”.